Pour la durabilité, un jeu gagnant minimum comme celui d’Intel peut être supérieur aux objectifs maximalistes : Robert A. Burgelman

Robert A. Burgelman enseigne à la Graduate School of Business (GSB) de l’Université de Stanford. S’adressant à Srijana Mitra Das, il explique comment le processus d’élaboration de stratégies peut aider les entreprises à relever les défis climatiques :

Quel est le cœur de votre recherche ?



J’étudie le rôle de l’élaboration de stratégies dans l’évolution organisationnelle. J’ai écrit un livre sur Hewlett-Packard (HP) et son évolution – là, j’ai fait une distinction entre les entreprises qui avaient pour objectif d’exister depuis longtemps et les entreprises en démarrage, par exemple, qui sortent assez rapidement. Je me suis intéressé aux entreprises ayant pour objectif de perdurer au-delà du mandat des fondateurs. Je les appelle “construits pour devenir” – c’est différent de “construits pour durer”, ce qui est vrai pour des systèmes physiques comme la Statue de la Liberté. Pour durer, les systèmes sociaux doivent cependant pouvoir changer – ils doivent devenir quelque chose qui peut même être différent de ce que les fondateurs avaient initialement en tête. C’est «construit pour devenir» et je m’intéresse à la façon dont le processus complexe d’élaboration de stratégies aide les entreprises à y parvenir.

Q. Compte tenu de la crise climatique, quelles stratégies pensez-vous que les entreprises les plus intelligentes adoptent actuellement ?
Au niveau de l’industrie, toutes les grandes entreprises automobiles de l’Ouest et de la Corée du Sud se tournent vers les voitures électriques – c’est une industrie énorme, qui passe clairement aux VE maintenant. De plus, les grandes compagnies pétrolières comme Shell, Exxon et BP réalisent maintenant qu’elles doivent passer des combustibles fossiles aux sources d’énergie alternatives — elles ont compris qu’elles devaient se redéfinir comme des «compagnies énergétiques» et pas seulement comme des compagnies pétrolières. Il y a ici deux aspects stratégiques — la crise climatique est un élément de durabilité. Mais la durabilité n’est pas gratuite. Il y a des coûts qui y sont associés. Ainsi, si une entreprise veut mettre l’accent sur la durabilité, cela devrait servir de mécanisme de discipline pour le reste de l’organisation afin de permettre de payer ces efforts. La durabilité ne peut être financée que si nous rendons le reste de nos systèmes plus efficaces. La deuxième idée concerne les entreprises qui font ce que j’appelle des «jeux gagnants minimums» – un exemple est la société suédoise BoKlok, fondée par Ikea et Skanska, une entreprise de construction mondiale de premier plan. Ils ont créé BoKlok avec un marché cible extrêmement clair, des parents célibataires avec un enfant et les revenus d’un travailleur social ou d’une infirmière.

Ils ont construit des appartements abordables pour ce groupe et disposaient d’un plan de financement adapté permettant à ces clients de devenir propriétaires. Ikea a également veillé à ce que ces appartements soient équipés de panneaux solaires – c’est un brillant exemple d’un segment de marché cible viable pour les logements abordables avec des dimensions de durabilité majeures, comme les énergies renouvelables, les matériaux recyclables, etc., ajoutés. J’appelle cela un “jeu gagnant minimum”. Un autre exemple est Intel qui, au cours des années 2010, a supprimé tout le plomb de ses semi-conducteurs – c’était une amélioration environnementale très importante. Il s’agit également d’un jeu gagnant minimum lorsqu’une entreprise prend une mesure extrêmement importante. La somme de ces jeux gagnants minimum peut être supérieure à d’énormes objectifs maximalistes qui sont souvent plus difficiles à atteindre.

Q. Comment le changement climatique cadre-t-il avec votre analyse du « pari du perturbateur » ?

Les leaders visionnaires changent ou perturbent notre façon de faire les choses – Marc Benioff de Salesforce a créé un logiciel en tant que service qui a aidé de nombreuses personnes à faire des choses qu’elles ne pouvaient pas faire auparavant parce qu’elles étaient trop chères. De même, Elon Musk ne voulait pas vraiment être un constructeur automobile en soi, mais il a vu la voie offerte par Tesla d’une économie de combustibles fossiles à un changement beaucoup plus durable. Au niveau d’une organisation, vous pouvez caractériser le processus d’élaboration de stratégies en termes de ce que j’appelle « les pairs plus un » — le « un » est le PDG. Les « pairs » sont des cadres supérieurs qui apportent des points de vue différents et une dissonance stratégique à la table – quelqu’un doit résoudre cette dissonance. C’est le PDG.

Benioff et Musk sont tous deux “un” dans ce contexte. Cependant, avec le changement climatique, il n’y a actuellement que des pairs — il n’y a personne. Nous avons les États-Unis, la Chine, l’Inde, l’Europe, etc., mais personne ne peut prendre une décision finale. Trois conditions de leadership stratégique peuvent nous aider à résoudre ce problème. La première est qu’une entité qui veut être un chef de file dans le domaine du changement climatique doit mettre de l’ordre dans sa propre maison – pour les États-Unis, qui ont un énorme secteur des transports, cela signifie s’éloigner du transport basé sur le pétrole. Les Chinois utilisent du charbon polluant pour l’électricité – ils doivent résoudre ce problème s’ils veulent jouer un rôle de premier plan.

La seconde est d’encourager les collaborations gagnant-gagnant entre les acteurs de différents systèmes – par exemple, les États-Unis sont avancés dans la technologie du charbon propre. Elle pourrait demander à ses experts de travailler avec les services publics chinois pour y apporter ces modes plus propres, tandis que la Chine pourrait aider au développement de voitures à batterie aux États-Unis, etc. La troisième condition est que le leader doit engager la plus grande quantité de ressources dans l’écosystème partagé, car finalement, seul le leader peut faire le pari.

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